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今日は、私がこれまで経験してきたイノベーションについての知見をお伝えしたいと思います。企業の中で、どのようにイノベーションを起こしていけばよいのかを日本の皆さまにご理解いただけることを願っています。
実現可能性を示すことも必要
最初に、イノベーションとは何かを説明しましょう。アップルのiPhoneは2007年に初代の製品が登場して以来、大きな進化を遂げています。サイズが小さくなったり、画面が大きくなったり、画素数が増えたり、機能が豊富になったりと、さまざまな側面で改善が進みました。 しかし、これらの変化はイノベーションではなく、あくまでも改善です。改善とイノベーションは全く異なるものです。↗ |
これに対して、スマートフォンに至るまでの人間のコミュニケーション手段を考えてみましょう。手紙を人が運ぶことから始まり、伝書鳩、モールス信号、固定電話、そしてスマホへと変化してきました。この変化こそがイノベーションです。伝書鳩は、人が運んでいたものを鳩に運ばせようと最初に思いついた人がいて登場しました。当時、鳩が手紙を運べるという現実はどこにもありませんでした。ゼロから、このアイデアを思いついたわけです。
ただし、新しいアイデアを思いつくだけでは不十分です。次に考えることは、どうやって実行するかということです。 伝書鳩の例では、手紙を運んで戻ってくることを鳩にトレーニングしなければなりません。いくらイノベーティブなアイデアが浮かんだとしても、それが実現できるとは限りません。新しいアイデアを思いついた上で試行によって実現可能であることを示すことがイノベーションなのです。↙ Vertical Divider
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ゴールドラットジャパンが主催する「TOCクラブ」で講演するアブラーモフ博士
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エリ・アブラーモフ博士
20 年にわたって、イノベーションに携わる。イスラエル最大のエンジニアリング＆プロジェクト・マネジメント・グループのCEO( 最高経営責任者)、政府系先進エネルギー研究所の役員などを歴任。アブラーモフ博士のリーダーシップおよびマネジメントの考え方により、公的機関、民間企業を問わず大きな成功を収め、広範囲にわたるイノベーション促進の基礎を構築した。博士は研究開発プロジェクトにおけるTOC（制約理論）のトップエキスパートであり、成長エンジンの開発に組織の和を重んじたTOC の考え方を取り入れている。 |
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イスラエルが成功した要因とは？
イノベーションを成功に導くためには、創造力と組織力という2つの要素が欠かせません。一見すると相反するものかと思われるかもしれませんが、成功するイノベーションには同時に必要なのです。まずは、創造力の話をしましょう。 私の母国であるイスラエルは「イノベーション大国」と呼ばれています。世界経済フォーラムの調査によると、イスラエルはイノベーションランキングで137カ国中3位となっています。人口当たりの起業率が世界一高く、1600人に一人の割合で起業されています。もちろん、この中にはゴールを実現できなかった起業も含まれていますが。↗ |
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たった一つの資源が人材
もう一つ、とても重要なのが私たちの文化です。ユダヤ人は何世代にもわたって世界中に離散してきました。最近では、ユダヤ人がイスラエル国内よりも国外の方が多いような状況です。 国外に散らばったユダヤ人は、それぞれの国でマイノリティー（少数民族）になっています。マイノリティーになると、ものすごく努力をするようになります。私自身もポストドクターとしてカナダに２年滞在していたときには、がむしゃらに頑張りました。ラボに夜遅くまで残ったり、休日に行ったりしていましたが、そこには現地のカナダ人はいませんでした。そこで見かけたのは、日本人の同僚だけです。↗ |
次の要因は、ユダヤの伝統です。ユダヤの伝統は、神と聖書への強い信仰が土台になっており、規律を重んじます。規律の解釈とその適応に長じている点もイノベーションを起こすことに貢献しています。聖書は何千年も前に書かれたもので内容は漠然としており、さまざまに解釈できます。これを解釈するために、学び続けることや視野を広げて議論することにも重きを置いています。
ユダヤ人のリーダーたちは、自分なりの解釈を議論したり、書き残したりすることで、ほかのリーダーたちとコンセンサスをとることを繰り返してきました。議論する際には、なぜ自分はそう思うのかという理由を示さなければなりません。このため、議論する際にはとことん考える習慣が身に付いているのです。 このような文化や伝統を持っている人材が、イスラエルの資源ともいえます。国土が狭く、いかなる天然資源も存在しないイスラエルにとって、たった一つの資源が人材なのです。↙ Vertical Divider
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自由な環境が不可欠
イスラエルの元大統領でノーベル平和賞を受賞したシモン・ペレス氏は、国民に対してイノベーションを起こし続けることの重要性を訴えてきました。自身の著書『Start-Up Nation: The Story ofIsrael's Economic Miracle』の中でイスラエルがイノベーション大国になった理由を次にように書いています。 天然資源に恵まれないイスラエル国民が大事にしてきたものは、自分たちが最も秀でているもの――知恵である。我々は創造力とイノベーションで不毛の砂漠を豊かな大地へと転換し、科学技術における新分野を開拓してきたのだ。 イスラエルの初代首相になったダビド・ベン=グリオン氏も「（国土の半分以上を占める）砂漠を豊かな土地に変える者たちには無限の可能性がある」と語っていました。今では砂漠であったところで農業が行われたり、イノベーションセンターが建てられて研究開発が進んでいたりします。具体例を紹介しましょう。↗ |
農業では、耕作に適さない大地、水の不足、さまざまな気候が入り交じっていることなどがイノベーションを促進しました。砂漠のわずかな水でも栽培可能な方法を開発したのです。水資源の効率利用も進んでいます。農業で使う水の60％以上がリサイクルされたものです。温室でもイノベーティブな技術が開発されており、世界中に輸出されています。
イスラエルにとって乏しい資源である木と水を使う製紙業でもイノベーションが進んでいます。ハデラペーパーという製紙会社は、一滴たりとも水を工場の外には出さない技術を開発し、水資源の再利用と再生紙の世界的リーダーとなっています。 イスラエル空軍は、世界的に見ても優秀な軍と見なされています。彼らの秀逸さは、ユニークな文化に支えられています。基地にいるときには厳しい規律や手順も決められており、もちろん階級もあります。しかし、パイロットが飛行中には階級は関係なくなります。パイロットは基地にいる人に対して、階級が上の人でも命令を下すことができるのです。↗ Vertical Divider
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もう一つ大切な要素がブリーフィングです。例えば、飛行訓練の後の反省会では階級は関係なくなります。どんなに偉い人がいても自分の意見を自由に言えます。改善し続けるためには、誰でも自由に発言できるという文化を築いているのです。
これまでの議論から、イノベーションを起こすための学びをまとめると次の４つになります。
ただし、これだけでは不十分です。前述したように、イノベーションを成功に導くためには創造力だけでなく、組織力も必要になります。↙ Vertical Divider
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図１●イノベーションを起こすためのシンプルなプロセス
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組織力がなければ実現は不可能
イノベーションとは単に新しいアイデアを思いつくことではありません。アイデアは最初の一歩にすぎません。これを実行に移すには組織力が欠かせません。まず必要なことは、イノベーションを正しい方向に集中させることです。 ありがちな間違いが「何かイノベーションを起こそう」といって、本来は手段であるイノベーションを目的にしてしまうことです。これでは、お金やリソースが無駄になってしまいます。重要なのは、「価値」をうまくビジネスに転換させることです。顧客の役に立つと同時にお金を生み出せるようにしなければなりません。↗ |
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「自由」と「統制」を両立させる
ここからは、イノベーションを成功させるために日本企業に必要なことは何かを考えていきましょう。 イスラエルが「イノベーション大国」と呼ばれているのに対して、日本は和と組織を重んじる「テクノロジー大国」だと位置付けられます。日本とイスラエルの異なる知性、その強みを融合させることで何が生まれてくるでしょうか。 アップルのCEO（最高経営責任者）であったスティーブ・ジョブズ氏は、1999年の講演でソニーの創業者である盛田昭夫氏を称賛していました。盛田氏は著書『「NO」と言える日本』の中で、米国に追従するのではなく、独立してテクノロジーを生み出そうと提言していました。 残念ながらバブル経済の崩壊で、このことは実現しませんでしたが、日本がイノベーションを起こして世界のトップに躍り出るには、海外からの知恵を閉め出すのではなく、思考を広げてあらゆるものを取り込むことが重要だと思います。 ここまでの議論で「自由」と「統制」を両立させることがイノベーションの成功に欠かせないことを示してきました。しかし、現実には多くの日本企業が自由と統制の間を行ったり来たりしています。「自由にイノベーションを起こそう」と言って失敗すると統制に向かいます。そして数年後には、また自由になり、再び統制に戻ってしまいます。↗ |
プロセスに落とし込む
こうした状況から脱却するためのシンプルなプロセスが図1に示したものです。最初の「製品やサービスを決める」段階では、企業の戦略と合致しなければならないので統制が欠かせません。みんなが自由に決めていたのでは、多くの時間とお金が無駄になってしまいます。 次の「アイデアを生む」段階では、上下関係なく自由に議論することが必要です。失敗することを許す、もしくは失敗を促すことも大切です。でないと、小さな改善のアイデアしか出てこなくなるでしょう。 「実行する」段階では、再び統制することが必要になります。プロジェクトのマネジャーには優秀な人材を就けることが重要です。これまで多くの企業で見てきた失敗では、アイデアを生んだ人をプロジェクトマネジャーに就けていました。しかし、ものすごいアイデアを生み出すとともに、プロジェクトをマネジメントできる人は皆無に等しいのです。 「学びと改善をする」段階では、成功と失敗の中から学びを活用することで改善していきます。ここでは再び、上下の関係なく自由に発言できる環境が必要になります。この一連のプロセスを体系立てたものが、TOC（制約理論）の知識体系に含まれている「Eyes forValue（E4V）」です。 私が日本企業の皆さんにお伝えしたいのは「イスラエルのやり方をまねしてください」ということではありません。イスラエルと日本の知を融合することによって、イノベーションを成功に導けるようになるということです。これは、日本にしかできないことなのです。（了） Vertical Divider
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図２●イノベーションを成功に導くためのリスキー・プリディクション
リスキー・プリディクションとは？
自然科学は「論理的である」ことと、「反駁を受け入れる」という考え方を備えている。「科学的である」とは、置かれた「前提」とそのときにとる「行動」、そして結果が引き起こされる「理由」の3 つをセットにすることで、必然的に生じる「結果」が予測できることをいう。これらを可視化したものが、リスキー・プリディクションである。
自然科学は「論理的である」ことと、「反駁を受け入れる」という考え方を備えている。「科学的である」とは、置かれた「前提」とそのときにとる「行動」、そして結果が引き起こされる「理由」の3 つをセットにすることで、必然的に生じる「結果」が予測できることをいう。これらを可視化したものが、リスキー・プリディクションである。